3e. Bedrijfsvoering

De opgaven voor bedrijfsvoering vloeien voor het grootste deel voort uit de ontwikkelingen in de stad en de effecten daarvan op de gemeentelijke organisatie. Bedrijfsvoering is daarmee minder zichtbaar voor de buitenwereld maar onmisbaar voor de te behalen resultaten en de te leveren dienstverlening. Bedrijfsvoering is het samenspel van Personeel & Organisatie, Facilitaire processen zoals Inkoop, Huisvesting, Administratieve Ondersteuning, Documentaire Informatie Voorziening (DIV), Communicatie, ICT (strategie, beleid en uitvoering), Financiën en Control samen met de andere sectoren van de gemeente Eindhoven.

De bijdrage die geleverd wordt aan het collegeprogramma en de continuïteit van alle processen, loopt vaak via de producten en diensten van de andere sectoren. Om zichtbaar te maken welke bijdragen dit zijn, werken we hierna de behaalde resultaten uit en geven we ook een doorkijk naar de uitdagingen waar we voor staan. Deels veroorzaakt door corona, deels door de niet aflatende bezuinigingen en de vele wettelijke veranderingen, nieuwe werkzaamheden en vooral de dynamische en technologische omgeving waarin we onze dienstverlening leveren. Dat maakt ook dat we meerdere sectoren en teams onder de loep hebben genomen. We moeten meer investeren in het op orde brengen van systemen, processen, informatie en de kwaliteit van onze medewerkers. We hebben een inhaalslag gemaakt op de bevindingen in de managementletter 2020. Corona heeft daarnaast ook effect gehad op de te leveren dienstverlening. We hebben gehandeld vanuit de principes wendbaar en snel. Zo veel als mogelijk is vastgehouden aan bestaande afspraken, als dit niet mogelijk was, is het servicelevel en ambitieniveau naar beneden bijgesteld of doorgeschoven naar 2021.
We zijn er nog lang niet, maar wel ambitieus genoeg om door te gaan met het verkleinen van de door de jaren heen opgelopen achterstand.

Stadspas
In oktober 2018 bleek dat de huidige stadspas niet voldoet aan de nieuwe privacywetgeving AVG. Omdat vervanging van alle 265.000 (in omloop zijnde) stadspassen noodzakelijk bleek, heeft de raad in juni 2020 besloten om de stadspas in zijn huidige vorm af te schaffen. In 2020 is de vervanging van de huidige stadspas voor een milieupas per adres (dus niet persoonsgebonden), een sportpas voor de zwembaden (met QR-codes) en een toegangspas voor gemeentelijke medewerkers (betere beveiliging) in gang gezet. In de loop van 2021 worden de nieuwe passen ingevoerd, waarmee de informatieveiligheid is verbeterd. Parallel hieraan is in 2020 een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd naar een mogelijk nieuw stadspassysteem. Het college heeft de aanbeveling positief ontvangen, om de sportpas in de toekomst breder in te gaan zetten als een vitaliteitspas en -app.

Omgevingswet en bedrijfsvoering
De Omgevingswet is behalve een integratie van ruim 26 wetten in één Omgevingswet, vooral een opgave die de uitvoering van taken in met name het Ruimtelijk Domein raakt. De Omgevingswet vraagt om aanpassingen in processen, dienstverlening, ICT, data, mens en organisatie.
De sectoren van bedrijfsvoering faciliteren deze aanpassingen en op onderdelen moeten ze ook zelf aanpassingen doorvoeren. Hieronder is de impact vanuit vier invalshoeken beschreven:

1. Impact op processen & dienstverlening
   Er worden 23 bedrijfsprocessen van de gemeente geraakt. De uitwerking van de proceswijzigingen wordt onder meer ondersteund door de gemeentebrede Procesmanagement expertise. In beperkte mate moeten we nog enkele proceswijzigingen doorvoeren in de eigen organisatie. Denk hierbij aan mogelijke effecten bij Belastingen (WOZ waarde bepaling wijzigt als gevolg van meer vergunningsvrij bouwen) en aanpassingen in de beantwoording van vragen door het klantcontactcentrum (gewijzigde content). Ook ondersteunen we bij de wijzigingen in de dienstverlening. Denk aan het wijzigen van alle content op de website en het leveren van inzet en expertise m.b.t. de nieuwe participatie werkwijze.
2. Impact op ICT
   We ondersteunen bij de aanbesteding en implementatie van vergunningsverlenings- software (VTH-software) en Plansoftware. Daarnaast zorgen we voor de realisatie van de koppelingen van deze systemen met de landelijke voorziening Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) Omgevingsloket incl. de benodigde generieke voorzieningen (zoals Digi-koppeling) tot stand komen.
3. Impact op data
   Het op orde zijn van de basisregistraties is van groot belang voor de Omgevingswet. Data worden via het DSO veel transparanter gedeeld (gelijke informatie positie). Met name voor de Basis Administratie Gemeenten (BAG), ligt hier een forse opgave. Maar ook de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) en Basis Registratie Ondergrond (BRO), welke beheerd worden binnen het Ruimtelijk Domein, moet de datakwaliteit up to date zijn. Er is een proceseigenaar Brondatabeheer.
4. Impact op mens & organisatie
   We ondersteunen de implementatie van de Omgevingswet met het aanbieden van opleidingen via de Eindhoven Academie. Waar nodig betrekken we de leidinggevenden van alle afdelingen die geraakt worden door de Omgevingswet bij de strategische personeelsplanning.

Technologische ontwikkelingen gaan snel en krijgen een steeds prominentere plaats in de maatschappij. Dit werkt door in onze eigen organisatie. Naast de ontwikkelingen in de stad waar we op aansluiten, krijgt de informatietechnologie een steeds strategischere factor in dienstverlening naar de stad. Voorbeelden zijn: digitale samenwerkingsplatformen, digitale dienstverlening, sensors en app's.
Via het digitaliserings I-plan hebben we stappen gezet in het op orde krijgen van het fundament van de gemeentelijke IT-organisatie. Extra aandacht is besteed aan informatieveiligheid en privacy. Hieronder is beschreven welke thema's aangepakt zijn, hoe ze samenhangen en wat er is bereikt. Zie figuur 1 waarin dit is verbeeld.

In 2021 en verder zal dit fundament uitgebouwd moeten worden om in groeiende mate waarde voor burgers en bedrijven te creëren. Daarvoor hebben we twee nieuwe producten met het college afgesproken, te weten de Informatievoorziening-roadmap (op te leveren in eerste kwartaal 2021) en de uitwerking en verdieping daarvan (op te leveren in tweede kwartaal 2021).

Figuur 1: Digitalisering I-plan: samenhang opgave stad en strategische I-thema's.

Diverse onderdelen zijn in 2020 later gestart in verband met corona en de daaruit voortvloeiende herprioritering. Zoals vermeld in de 2e Turap zal door de opgelopen vertraging een herverdeling plaatsvinden van het meerjarig kostenpatroon van de geplande besteding.

IT-Governance
In 2020 is de versterking van de strategische advisering, beleid en kaderstelling en IT governance (de aansturing van de IT-operatie) op concernniveau bij de CIO Office in gang gezet.
Voor de governance van het Informatievoorziening (IV) en ICT-werkveld, is gekozen voor het Cobit Framework, een raamwerk voor de besturing en uitvoering van de IT-organisatie . De governance processen op IV-/ICT-gebied zijn in dat kader geïnventariseerd en de mate van volwassenheid is bepaald. Er is op basis van een prioriteitstelling gestart met het doorvoeren van de verbeteringen. Verder zijn de aanbevelingen en maatregelen vanuit de Management Letter voor de IT integraal opgepakt en is de opvolging gestructureerd en organisatorisch geborgd. Het gros van de aanbevelingen is inmiddels weggewerkt.
In het kader van de intensivering van de I-functie is een plan uitgewerkt om de effectieve inzet van I(P)M adviseurs te borgen. Hierin is beschreven welke aanpassingen er nodig zijn in de gelieerde functies en processen. De benodigde afstemming hiervoor heeft vertraging opgelopen en dat heeft ertoe geleid dat een deel van het budget is doorgeschoven (zie ook Turap 2).
Tot slot er is een compact sector-/organisatieplan voor de CIO Office opgesteld waarin ook aandacht is besteed aan o.a. de visie, de werkwijze en de gewenste verandering gekoppeld aan competentie-ontwikkeling.

Sourcingstrategie
Het wordt steeds belangrijker dat we als gemeente kijken hoe we, samen met andere gemeenten, marktpartijen en de VNG, betaalbare en flexibele IV/ICT producten en diensten kunnen ontwikkelen en inzetten (“Sourcing”).
In 2020 is hiervoor de sourcingstrategie opgeleverd en in de stuurgroep vastgesteld. De collegeproducten sourcingstrategie en sourcingkalender zijn eind Q4 opgeleverd, en worden in Q1 aan het college aangeboden. De collegeproducten m.b.t. sourcing zijn behulpzaam om te komen tot gefundeerde keuzes rondom aanschaf en beheer van de IV/ICT voorzieningen.

Architectuur
Architectuur van het IV-landschap is nodig om een beter inzicht te krijgen in de benodigde informatievoorziening en de daarvan afgeleide ICT-behoefte. Hierdoor kunnen betere keuzes gemaakt worden wat er nodig is aan infrastructuur en applicaties om de bedrijfsprocessen van de gemeente goed te kunnen ondersteunen. Deze architectuur was zwaar verwaarloosd. Om te komen tot een goede inbedding van de architectuurfunctie is een kwartiermaker Enterprise Architectuur aangetrokken. Deze heeft eind 2020 een architectuurvisie en architectuurhandboek opgeleverd. Verder zijn flinke stappen gemaakt met de organisatorische invulling van de architectuurfunctie, de ontwikkeling van de kennis alsmede de vormgeving van architectuur-producten en processen en werkwijzen. Aan de hand van een casus (webpresence) is het theoretische framework deels al geoperationaliseerd en geïmplementeerd.

Zaakgericht werken i.r.t. omgevingswet en dossierclassificatie/beveiliging
Gezien de grote hoeveelheid andere projecten is ervoor gekozen dit programma te herprioriteren en tijdelijk on hold te zetten. Het uitstel van de Omgevingswet bood hiervoor ook enige ruimte. De urgentie van dit onderdeel blijft hoog. In 2020 is wel de huidige situatie in kaart gebracht met een eerste ontwerp en concept van aanpak.

GGI-bouwstenen
Het onderdeel GGI (Gemeenschappelijke Gemeentelijke Infrastructuur) bouwstenen is komen te vervallen en is samengegaan met de ontwikkeling van de Common Ground architectuur (was gepland 2021). Common Ground voorziet in de gezamenlijke ontwikkeling (met de markt) in opdracht van gemeenten en de VNG van een nieuwe innovatieve en flexibelere IT-infrastructuur (stelsel van applicatie componenten) . In 2020 hebben we een eerste verkenning gedaan. Eindhoven participeerde daarvoor in diverse werkgroepen van de VNG.

Informatiebeveiliging & privacy
De jaarlijkse ENSIA-audit is succesvol doorlopen. Daarnaast is een meerjarenkoers opgesteld voor verdere professionalisering van het team CISO en zijn de basisactiviteiten uitgevoerd. Het team CISO is actief geweest in kader van de corona-ondersteuning van de gemeente (o.a. versneld doorvoeren digitale werkplekken en veilig thuiswerken) en er is gezorgd voor een veilige (digitale en fysieke) dienstverlening aan de stad. Door dat deze werkzaamheden zijn uitgevoerd is de oplevering van de kaderstelling rond informatiebeveiliging verschoven naar 2021.
In 2020 is in het kader van de verdere professionalisering van o.a. de DPIA’s, een centrale privacy coördinator aangesteld en toegevoegd aan CIO office. Dit heeft geleid tot een versnelde afhandeling van het onderhanden werk DPIA’s.

Data strategie
Het vanuit een datastrategie bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie en de stad is een van de speerpunten binnen de strategische thema's. In 2020 is de datastrategie opgeleverd. Deze is enerzijds gebaseerd op wettelijke/landelijke ontwikkelingen en anderzijds op de behoeften vanuit de sectoren. Een belangrijk element is het ontwikkelingen van het bewustzijn waar data gedreven werken aan bijdraagt, Dit vraagt om andere competenties, kennis en kunde. Het biedt kansen o.a. op het gebied van samenwerking en kent ook risico’s o.a. rond veiligheid, betrouwbaarheid, ethiek. Er is een toekomstvaste oplossingslijn voor een benodigd integratieplatform opgeleverd.

Innovatie
De eerste experimenten met RPA-technologie (robotisering van procesuitvoering) zijn uitgevoerd in het sociaal domein. Corona leidde tot fors extra werk inzake de TOZO-regeling en is deels met deze nieuwe technologie opgevangen. Er is dus aantoonbaar waarde gecreëerd voor burgers en bedrijven. Zie:
https://gemehv.sharepoint.com/sites/Sociaal-Domein/SitePages/Op-naar-een-toekomstbestendig-sociaal-Eindhoven.aspx

Procesmanagement
Er is een stappenplan voor de gemeente Eindhoven geïntroduceerd waarbij de sectoren op een gestructureerde manier Procesmanagement kunnen implementeren. Er is een kernteam Procesmanagement opgezet dat hierbij ondersteunt en is een applicatie voor de registratie van alle processen aangeschaft en geïmplementeerd. Door structurele aandacht te besteden aan de vastlegging van de processen in dezelfde applicatie met dezelfde terminologie is een basis gelegd om processen te ontdubbelen, te verbeteren en is het een opmaat naar het inzichtelijk maken van ketenprocessen.

Voor de sectoren I&B, PuCo en Sociaal Domein zijn processenhuizen (raamwerk voor procesmanagement) opgezet. De processenhuizen voor Ruimtelijk Domein, CIO en P&O zijn in zeer vergevorderd stadium en vrijwel afgerond. De 19 meest kritische processen zijn beoordeeld op volwassenheid en de score ligt tussen de 1,5 en 1.9, op een schaal van 5. Om in control te zijn moeten we minimaal op 3 uitkomen. Dit vergt dus nog forse aandacht in werkwijze en investeren in medewerkers in 2021.

Corona heeft een grote impact op de basis dienstverlening van ICT. In 2020 hebben we grote inspanningen geleverd voor de opschaling en het beheer van alle ICT-voorzieningen die nodig zijn voor digitaal (samen)werken binnen het nieuwe werkplekconcept. We hebben hierbij ook veel aandacht gegeven aan de informatieveiligheid. Een gelukkige samenloop van omstandigheden was dat het project nieuwe E-werkplek voor 2020 op de planning stond:

• Alle medewerkers zijn voorzien van een nieuwe laptop. Hiermee kunnen ze op een veilige manier op elke locatie binnen en buiten de gemeente gebruik maken van alle applicaties die een medewerker nodig heeft.
• De mail en de opslag van persoonlijke bestanden zijn gemigreerd naar de cloud. De opslagomgevingen voor afdelingen en projecten volgen spoedig.

Door de medewerkers is een veel groter beroep gedaan op de ICT servicesdesk dan gebruikelijk. Sinds de aanvang van de corona periode (maart 2020) ligt de werkdruk 33,7% hoger. Als gevolg van de uitrol van e-werkplek (versneld ivm corona) zien we boven op de al hoge werkdruk nog eens een extra toename van de belasting op de servicedesk. Deze verhoogde aantallen hebben geleid tot verhoogde werkdruk, langere wachttijden, lagere telefonische bereikbaarheid van de servicedesk en langere afhandeltijd op meldingen die per mail/ selfservice portal zijn binnengekomen. We verwachten dat ook na corona een blijvende toename van digitaal- en thuiswerken een blijvende behoefte is aan ICT-ondersteuning voor eindgebruikers.

Het autorisatiesysteem (IAM) is in 2020 gedeeltelijk geïmplementeerd. Het systeem bestaat uit twee onderdelen namelijk een identiteitsmodule (geeft toegang tot het gemeentelijk netwerk) en een autorisatiemodule (geeft toegang tot software met specifieke rechten). In verband met de extra inspanningen voor corona, is de implementatie van het toegangsgedeelte in 2020 niet gehaald. Want hierbij is de betrokkenheid van alle sectoren nodig voor het definiëren van de rollen en het koppelen van medewerkers aan rollen.

De ambitie in het collegeprogramma en nieuwe wet- en regelgeving vraagt om andere ICT-oplossingen dan nu geleverd kan worden. De vraag naar innovatieve ICT neemt toe. Daarnaast heeft onze gemeente design en technologie als leidende thema’s in haar profilering en dienstverlening geïntegreerd. Omdat bijna alles ICT-impact heeft, vraagt dit veel en iets anders van onze ICT-organisatie. Daar zijn we op dit moment nog niet voldoende op voorbereid. Door de toenemende vraag is er minder aandacht geweest voor de kwaliteit van onze bestaande ICT-infrastructuur. Hierdoor komt de continuïteit steeds meer onder druk te staan. We zien een hoge uitval door storingen in een verouderd technisch landschap, wat een nadelig effect heeft op de gebruikers en daarmee op de inwoners van de stad. Ook de zogeheten datastrategie kan niet de gewenste schaalsprong maken. In 2021 voeren we een onderzoek uit naar de huidige risico’s en komt er een plan voor het wegwerken van deze “digitale en technische schuld”. Dit betekent keuzes maken en prioriteren om tot een gezond evenwicht te komen tussen business innovatie met ICT en de continuïteit van onze huidige ICT-infrastructuur. Als basis hiervoor hebben we al onze ICT-voorzieningen (infrastructuur en applicaties) in samenhang geïnventariseerd, gecategoriseerd en vastgelegd in een applicatie. Deze registratie gaat mede input zijn voor het opzetten van het proces “lifecyclemanagement”.

Op HR gebied hebben we aandacht gegeven aan de ontwikkeling en performance van onze medewerkers in het ICT-werkveld. Ze worden meegenomen in de nieuwe ontwikkelingen en gestimuleerd om na en mee te denken over wat deze ontwikkelingen betekenen voor hun (toekomstig) werk. We zien de afgelopen jaren een sterke toename van de inzet van externe inhuur. Deze wordt met name ingezet voor extra ondersteuning bij vernieuwingsprojecten. Deze inhuur is enerzijds nodig omdat intern kwantitatief onvoldoende capaciteit beschikbaar is door de toenemende vraag. Dat maakt helaas ook dat we de kennis niet kunnen borgen bij onze eigen medewerkers.
Doordat “vraag en aanbod niet met elkaar in evenwicht zijn, is gestart met een verkenning naar business en ICT-portfoliomanagement om deze vraag beter te kunnen sturen. Anderzijds zien we ook dat regelmatig dat specifieke kennis ontbreekt die nodig is voor vernieuwingsprojecten. Door opleiding en training willen we onze eigen medewerkers meer bij innovatie inzetten. Hierbij kijken we naar wat we zelf blijven doen, wat in samenwerking met de markt kan en wat we eventueel kunnen uitbesteden. De nog vast te stellen sourcingstrategie gaat daarbij helpen.

Met een adviesbureau werken we een concreet perspectief (‘de stip op de horizon’) uit zodat we voor drie jaar een scherp beeld hebben op inhoud, besturing en financiën. Dit wordt uitgewerkt in een IV-roadmap die van impact zal zijn op alle betrokkenen die werken met automatisering en aan digitalisering.

In 2020 is de verdere professionalisering van de inkooporganisatie geïmplementeerd. Hiervoor zijn middelen uit de Kadernota 2020 aangewend.

• De Directieraad heeft eind 2020, na een positief advies van de Ondernemingsraad, besloten tot de oprichting van het Chief Procurement Office en de aanstelling van drie leadbuyers. Hierdoor kunnen we starten met de implementatie van een centraal gecoördineerde inkooporganisatie. Doel is om met onze inkopen beter in control te komen en door te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau. De keuze hiervoor komt voort uit de toename in projecten en aanbestedingen en past bij de schaalsprong die de gemeente wil maken.
• We hebben in 2020 onze inkoopgovernance ontwikkeld, door rollen en taken van onze gemeentelijke inkoopprofessionals te definiëren.
• De algemene inkoopvoorwaarden zijn geactualiseerd, zodat we in staat zijn om uniform te opereren naar de markt.
• We sturen actiever op soorten uitgaven, door in de sectoren de afdelingen inkoop eerder te betrekken bij de projecten. Dit krijgt in 2021 verder vorm door het instellen van tools voor analyse van onze uitgaven en ontwikkeling van het CPO Dashboard.
• Uit bevindingen van de accountant blijkt dat de rechtmatigheid van onze inkopen steeds beter is geborgd.

Met MVI zijn forse sprongen voorwaarts gezet. Voor de monitoring maken we gebruik van de Zelf Evaluatie Tool (ZET) van het Rijk. Deze tool maakt het mogelijk om voor zeven thema’s de markt tegen elkaar af te zetten en ontwikkelingen hierin te volgen. Zie hiervoor de onderstaande grafiek. De tool is bij ca. 90% van de 75 unieke Europese aanbestedingen (93 percelen) toegepast. Bij 53,5% van de aanbestedingen zijn minimaal drie MVI-thema’s toegepast. In 2019 was dit 36%. Deze ontwikkeling laat duidelijk zien dat we op het gebied van MVI steeds meer criteria (eisen, wensen en contractvoorwaarden) uitvragen en daarmee de lat blijven verhogen.

In 2020 werd uitvraag gedaan naar de volgende thema’s.

In 2021 wordt het beleid uit 2018 geëvalueerd. De uitkomsten leiden, samen met nieuw intern (klimaat)beleid en (inter)nationale speerpunten en ontwikkelingen, tot nieuw MVI-beleid (2022-2025). Hierbij behouden we de goede basis die voor MVI is gelegd. Vanuit deze basis bekijken we hoe- en waar de lat hoger gaan leggen. Dit doen we zowel in- en extern, door samen te werken met de markt. Waarbij we aandacht geven aan de mondiale doelen (SDG’s) en nieuwe onderwerpen zoals diversiteit en inclusie. Het jaar 2021 zal op dit gebied een belangrijk ‘tussenjaar’ zijn, waarin we deze transitieslag maken.

We werken momenteel aan de herijking van het inkoopbeleid en ontwikkelen een gemeentebrede inkoopvisie. Deze bevindt zich in de afrondende fase. Volgens planning leveren we de visie op in het eerste kwartaal van 2021.

Het handboek Inkoop heeft enige vertraging opgelopen. Het heeft meer tijd gekost dan voorzien om gemeentebreed tot een sluitend en uniform beeld te komen. Vaststelling vindt plaats in het eerste kwartaal van 2021.

Gezien de impact van corona op de stad, is ervoor gekozen om meer inkopen te gunnen aan het MKB in de regio. Dit is vastgelegd in de aanpassing van het aanbestedingsbeleid door meervoudig onderhands aan te besteden. Deze inkoopmaatregelen lopen door tot en met half 2021.

Bij de Kadernota 2020 zijn incidentele middelen beschikbaar gesteld voor de professionalisering van tactisch en operationeel inkoop- en contractmanagement. De kennis van inkopen en de markt zijn vergroot, medewerkers hebben benodigde competenties verder ontwikkeld en we hebben nieuw talent weten aan te trekken.  

De professionalisering van ons tactisch en operationeel inkoop- en contractmanagement leidt tot zichtbare resultaten binnen onze organisatie. Zo zijn we beter in staat om met partners gemaakte afspraken te bewaken en blijven we steeds beter binnen de gestelde condities van onze contracten. Daardoor voorkomen we meerwerk. We krijgen ook beter grip op onze contracten en zorgen ervoor dat we het aantal verminderen, bijvoorbeeld door om te zetten naar een integrale dienstverleningsovereenkomst of raamovereenkomst. We houden onze leveranciers ook in toenemende mate aan de gemaakte afspraken voor o.a. social return. We controleren of zij voldoen aan de afspraken en leggen boetes op indien ze zich niet aan de afspraken houden.   

Met de beschikbare middelen van de Kadernota 2020 zijn we bovendien in staat geweest om meer aanbestedingen te begeleiden. Binnen de afdeling inkoop- en contractmanagement zijn in 2020 25% meer aanbestedingen begeleid ten opzichte van 2019. Er zijn 50% meer eenvoudige inkooptrajecten en andere inkoopvraagstukken begeleid.

Doordat we als gemeente nu meer kennis in huis hebben, is het de bedoeling bij een gelijkblijvend werkaanbod om minder externe ondersteuning nodig te hebben voor de begeleiding van aanbestedingen. Nog belangrijker is dat we als organisatie steeds beter in staat zijn om te bepalen wat we als gemeente willen inkopen en tegen welke voorwaarden. We vinden een steeds betere balans tussen het zijn van een grote stad in Nederland, die grote Europese aanbestedingen uitvoert en tegelijk bereikbaar en aanspreekbaar is voor het lokale/regionale MKB met kleinere gerichte inkooptrajecten (zoals voor start-ups). Daardoor dragen we met onze inkopen zichtbaar bij aan de beleidsdoelen van de gemeente.

De gemeenteraad heeft voor meerdere jaren middelen beschikbaar gesteld om te zorgen voor een meer robuuste en toekomstbestendige financiële administratie. De resultaten hiervan worden zichtbaar, zowel binnen de organisatie als richting onze inwoners. We hebben de processen voor memorialen, tussenrekeningen en ontvangstbevestigingen gestandaardiseerd en controleren nu periodiek op de kwaliteit daarvan. Ook betalen we sneller de inkoopfacturen, de bedragen die na 30 dagen worden betaald zijn verlaagd van 25% naar 17%.

In 2020 zijn ook de eerste e-inkoopfacturen verwerkt. Het aantal is gegroeid naar 20% in december 2020. Verder is in het afgelopen jaar ook het invorderingsbeleid geactualiseerd. Openstaande vorderingen ouder dan één jaar zijn zowel in aantallen als in totale bedragen teruggebracht. De vorderingen op korte termijn zijn door de coronasteunmaatregelingen tijdelijk wel verder opgelopen in verband met uitstel van betaling.

Hieronder hebben we de resultaten voor 2020 weergegeven.

*september 2019

We hebben in 2020 ook een basis gelegd met een proceshuis waardoor we inefficiency in een aantal processen eruit weten te halen. Er is ook een proces ingericht voor de maandelijkse softclose van de administratie. Hierdoor is beter in beeld wat de stand van zaken is op gebied van afstemmingen met subsystemen, openstaande verplichtingen en afloop van transitorische posten. Ook zijn verbeteringen doorgevoerd bij de projectadministratie die leiden tot beter inzicht en bestuurbaarheid. Door de getroffen maatregelen is onze financiële sturingsinformatie verbeterd. Deze is betrouwbaarder en kwalitatief beter. Ook zijn op tal van andere aspecten, waar de accountant in de Managementletter op attendeerde, flinke stappen gezet.

De financiële kaders en richtlijnen zijn in 2020 geactualiseerd in verband met gewijzigde BBV regels en als gevolg van interne beleidswijzigingen. De raad heeft de geactualiseerde kaders vastgesteld van onder andere de financiële verordening, de nota reserves, voorzieningen en weerstandsvermogen, en de nota investeringen en vaste activa.

Eind 2019 is een onderzoek gestart naar de doorontwikkeling van de gehele financiële (control) functie binnen de gemeente Eindhoven. In 2020 zijn de uitkomsten en aanbevelingen van dit onderzoek ondergebracht in het programma Toekomstvaste Financiële Functie. Hierin zijn uitgangspunten en inrichtingsprincipes vastgesteld voor een toekomstige bestendige inrichting op het totaal van de financiële functie: systemen, processen, informatie en mensen.

Het programma stond voor 2020 in het teken van inrichten en richten alvorens te gaan vereenvoudigen, verbeteren en sturen. Onderstaande projecten zijn in 2020 opgestart, en zullen in 2021 afgerond worden:

1. Rolduidelijkheid financiële functies;
2. Werkend budgethouderschap;
3. Optimale beheersing investeringen;
4. Procesoptimalisatie beheersing personeelskosten.

Er is vooral energie gestoken in het doorleven van de uitgangspunten van het programma door de deelnemers in de diverse project- en stuur/adviesgroepen, omdat het ook loslaten van bestaande werkwijzen betekent. Dit is essentieel voor het vervolg, maar heeft ook extra tijd gekost waardoor de doorlooptijd van het programma meer tijd vraagt.

Begin 2020 is opdracht verstrekt om een toekomstbestendige integrale huisvestingsvisie voor de gemeente op te stellen. Deze opdracht is doorgeschoven naar eind 2020 en zal in het eerste kwartaal 2021 in concept worden opgeleverd. Het jaar is vooral door corona qua huisvesting heel anders uit komen te zien. Vanaf maart is er vooral geïnvesteerd in korte termijn acties. De kantooromgeving is corona-proof gemaakt en gehouden, rekening houdend met tussentijdse aanscherpingen.
Hoewel we, waar het kan qua werk, zoveel als mogelijk thuiswerken, bestaat de mogelijkheid om veilig gebruik te maken van de daarvoor aangewezen werkplekken gebaseerd op de beslissingsboom.
In de periode april – september 2020 is, anticiperend op het langer thuiswerken, aandacht geschonken aan het behouden van de motivatie en productiviteit en is een middellange termijn huisvestingsvisie opgesteld. Deze middellange termijn huisvestingsvisie is daarmee een opmaat naar de lange termijn visie.
De aanpassingen in de kantooromgeving door corona kwamen net op het moment dat de verhuizing van het stadkantoor naar het verduurzaamde stadhuis vrijwel was afgerond. Daardoor is het stadhuis nog niet optimaal in gebruik genomen. Het afstoten van het stadskantoor maakt dat de ambtelijke huisvesting zich nu concentreert in de eigendomspanden. We huren geen grote panden meer en het aantal m2 huisvesting is met 5.000 m2 teruggebracht, terwijl de organisatie met zo’n 200 fte is gegroeid.
Met de verduurzaming van het stadhuis heeft de gemeente een grote stap gezet in het verder verduurzamen van de gemeentelijke gebouwen. Met de renovatie en de verduurzaming van het stadhuis is zelfs de Cobouw Award gewonnen in de categorie Duurzaamheid.
Waar in het begin van de pandemie is uitgegaan van een tijdelijke situatie, wordt de hybride werkomgeving meer en meer structureel van aard. Dat betekent dat we in gekeken hebben naar een goede werkplek thuis in combinatie met een thuiswerkfaciliteiten regeling en aanpassingen van werkplekken op kantoor. Zo ligt op kantoor meer nadruk op concentratie-, project- en ontmoetruimten in ruil voor reguliere werkplekken. De huidige (corona-gerelateerde) regeling thuiswerkfaciliteiten voorziet onze medewerkers van een arbo-proof thuiswerkplek en vormt de basis voor de nieuwe hybride werkomgeving.

Waar 2019 een jaar was van de voorbereiding van een aantal grote ontwikkelingen (WNRA, HR systeem), is 2020 het jaar van het werken in die nieuwe realiteit. Dus verder implementeren, wennen, de organisatie meenemen, door ontwikkelen, borgen.

Nieuw HR systeem, Youforce
We hebben voor het eerst met het nieuwe HR-systeem van Youforce gewerkt. Deze grote conversie is succesvol verlopen, correcte salarisbetalingen zijn geborgd, self service mogelijkheden voor medewerkers en leidinggevenden zijn beschikbaar en we hebben een HR-systeem waarmee we weer een aantal jaren vooruit kunnen.
De basis staat, maar we merken ook hoe groot de verandering naar een nieuw systeem met nieuwe werkprocessen is. Dit is zowel voor P&O als voor de organisatie wennen. Leren in de nieuwe rollen heeft veel aandacht gehad in 2020, evenals het verbeteren van allerlei proces- en systeeminrichtingen. En dat blijft ook het komende jaar nog het geval. Dat dit in 2020 grotendeels op afstand moest gebeuren was een extra hindernis, dus we mogen extra trots zijn op de geboekte resultaten.
In 2020 zijn ook verschillende nieuwe modules geïmplementeerd, waaronder verschillende rapportages en een werving- en selectiemodule.

Aanbesteding Arbo- en inhuurdienstverlening
Het contract met onze arbodienstverlener liep af. We hebben een intensief aanbestedingstraject doorlopen en onze eerdere aanbieder HCC opnieuw kunnen contracteren. Daarmee is hoogwaardige arbo-ondersteuning geborgd, en zetten we de ingeslagen lijn ten aanzien van verzuim en verzuimbegeleiding voort. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van het eigen regiemodel. En uiteraard spannen we ons in om onze lage verzuimcijfers (we behoren tot de beste 25% van de 100.000+ gemeenten) te behouden. Bovendien is in 2020 gewerkt aan een visie op vitaliteit en hebben we voor onze medewerkers constant een actueel aanbod van informatie, trainingen, workshops en hulplijnen gericht op de corona situatie beschikbaar gehad. Dit is gebundeld op ons intranet op een pagina ‘vitaal werken in coronatijd'.

Ook onze inhuur van flexibel personeel is opnieuw aanbesteed. We hebben daarbij gekozen voor een vernieuwende manier van inhuurdienstverlening met een zogenaamde Managed Service Provider, vanuit de overtuiging dat we hiermee de best passende dienstverlening voor gemeente Eindhoven konden organiseren. Hierop is een kort geding aangespannen. Deze is gewonnen door gemeente Eindhoven. Daarna hebben we het aanbestedingstraject kunnen afronden en zijn we de samenwerking met Brainnet aangegaan. Met hen hebben we hoogwaardige inhuurdienstverlening in huis gehaald, en hebben we een groot bereik op de inhuurarbeidsmarkt.

Duurzame talentinzet
Leren en ontwikkelen, het volgen van trainingen en workshops is in 2020 totaal anders gelopen dan gepland. Door het vele thuiswerken en de steeds veranderende maatregelen om het coronavirus te bedwingen, hebben we trainingen moeten verzetten en afzeggen, en vooral ook veel leeractiviteiten in online varianten omgezet. Ook na Corona zullen we de vruchten plukken van de online mogelijkheden waar we ervaring mee op hebben gedaan, maar per saldo concluderen we ook dat er in dit drukke en gekke jaar minder in opleidingen is geïnvesteerd dan we graag hadden gewild. Tegelijkertijd zijn er ook hele mooie voorbeelden, zoals het traject Grip op Loslaten waarin leidinggevenden verspreid over de organisatie in een leertraject aan de slag zijn gegaan met het thema duurzame talentinzet. Inmiddels zijn ongeveer 75 collega's betrokken!

Aantrekkelijk werkgever
Op https://www.werkenvooreindhoven.nl/ is te zien hoe “wij maken samen Eindhoven” werkt op de krappe arbeidsmarkt. Ook op social media zijn we goed vertegenwoordigd en dit betaalt zich uit. We zijn in een krappe arbeidsmarkt veelal goed in staat om goede nieuwe collega’s te vinden. Slechts in enkele gevallen hebben we hierbij de hulp van een extern werving & selectiebureau nodig. Ook hebben we de resultaten ontvangen van de restudy naar diversiteit in onze organisatie. Onze inspanning over de afgelopen jaren loont. De Tilburg University heeft vastgesteld dat vrijwel alle resultaten die op de relatief korte termijn geboekt konden worden, geboekt zijn. Dat is een stimulans om door te gaan op de ingeslagen weg met het objectief inrichten van HR processen, en om de komende jaren nog verder te investeren in een breed bereik op de arbeidsmarkt.

Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid op de arbeidsmarkt tonen we ook door studenten een stageplaats te bieden. Studenten hadden dit jaar veel moeite om stageplaatsen te vinden, omdat verschillende werkgevers de begeleiding van een stagiair in tijden van corona niet zagen zitten. Wij hebben als gemeente werkgevers in de stad opgeroepen om hun best te doen om toch zo goed mogelijk stageplaatsen te bieden. Ook in de organisatie hebben we ons hiervoor ingespannen. Door het vele thuiswerken zien we weliswaar een kleine daling in het aantal stagiairs binnen onze organisatie, maar toch hebben we schooljaar 2019 – 2020 150 stagiairs een stageplaats kunnen bieden.

De voorbereiding van de WNRA heeft in 2019 plaatsgevonden. Hier kunnen we melden dat de feitelijke overgang op 1 jan 2020 soepel is verlopen.

Corona heeft gezorgd voor veel extra communicatiewerk. Inwoners, ondernemers, bezoekers, medewerkers en andere doelgroepen zijn frequent en via allerlei communicatiekanalen geïnformeerd over landelijke en lokale maatregelen. Daarbij zijn veel verschillende communicatiemiddelen zeer frequent ingezet. Bijvoorbeeld live gestreamde persconferenties via allerlei kanalen tot video’s, én van led-borden in het centrum tot social-media campagnes. De samenwerking met Studio040 is geïntensiveerd en heeft geresulteerd in talkshows ‘Ingelicht’, waarin besproken wordt hoe Eindhoven omgaat met de coronacrisis. Specifiek voor ouderen zijn de Stadsjournaals vanaf 1956 uitgezonden.

Compliment ‘Direct Duidelijk’ brigade
De landelijke overheid heeft sinds kort een zogenaamde ‘Direct Duidelijk Brigade’. Een brigade die overheidsinstanties helpt bij begrijpelijke overheidsbrieven. Al jaren heeft de sector Communicatie dat als één van de speerpunten. Brieven worden herschreven en medewerkers worden getraind om duidelijker te schrijven. Bij het 1-jarig bestaan van de ‘Direct Duidelijk Brigade werd onze eigen expert ‘heldere taal’ ‘gecomplimenteerd voor de vele duidelijke brieven. In 2020 zijn tientallen beschikkingen en brieven voor het Sociaal- en Ruimtelijk Domein in heldere taal geschreven. Ook is er een beeldbrief met informatie over de Energiebox ontwikkeld.

De wet Digitoegankelijkheid
Onze website heeft in 2020 het drempelvrij certificaat verworven. Hierdoor voldoen we aan de wet Digitoegankelijkheid. Dat betekent dat Eindhoven.nl gebruikt kan worden door iedereen, inclusief mensen met een functiebeperking. Dit is een belangrijke stap, want alle inwoners en andere bezoekers moeten eenvoudig toegang hebben tot de informatie op onze website. Onze website hoort tot de groep van gemeentelijke websites dat volledig aan de toegankelijkheidseisen voldoet.